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领先战略 I 复盘洋河蓝色经典案例(2):战略扩张期的南京战役

时间:70-01-01 08:00 来源:

  必中平特尾数公式,洋河蓝色经典于2003年9月份上市,到2004年底就取得了7600万的销售业绩,充分验证洋河蓝色经典战略的正确性与可行性,表明了好的战略一定是避实击虚,不和对手在同一个频道竞争:要么对立于对手,要么错位于对手。

  面对对手的强势之处,无论是直接进攻,还是跟随发展,最后的结局都是在为对手做嫁衣。

  消费者心智是难以改变,具有排他性。在先入为主、领先者为主的消费者心智下。跟随对手,最终只能被消费者抛弃。

  笔者始终强调,不要在对手强势的价格带上作战,不要模仿强大对手的品类认知特性,不要跟随模仿对手的认知产品,因为消费者不会给你机会。

  追随对手强势,只会让对手更强,作为跟随者,只会更加衬托对手强势。别人做什么,你就跟着做什么,再好也只能是二流品牌,顾客根本不会想到你与选择你。

  跟随对手,无论付出多大的努力,最终成果,都是为他人补充力量,帮助强者耕田,在帮助对手培育新的消费者,在帮助强者打工、教育市场,一旦条件允许,消费者就会毫不犹豫抛弃你。

  企业做战略,绝对不能只看当下,而是要看未来,以未来决定现在,以最终的决战决定现在初战。

  好的战略,必须做敌人之不可为,必须做当下非主流的东西,创造潜在的需求,创造未来主流的。当前的主流,一定是昨日的非主流。

  洋河用事实验证了这个理论,并用实际行动引领了中国白酒界的“绵柔”风、“蓝色风暴”现象,跟随者不计其数,然而这些跟随者只会在帮助洋河做市场培育,助推其快速成长为绵柔品类的代表品牌、蓝色品类的代表品牌。

  其实,洋河的快速成长还应该感谢这些跟随者,是他们在帮助洋河蓝色经典做大品类。所以,对于品类领先者而言,不要过早的绞杀追随者,反而要培养他们,共同做大品类,因为最后的受益一定是品类代表品牌。

  在2003年之前,市场上主流风格是川派风格“味重、香浓“,而洋河反其道而行,避实击虚,提出了洋河蓝色经典的绵柔型风格,才有了自己的生存空间。

  在洋河蓝色经典确定为蓝色包装风格时,无论内部还是外部都争议不断,没有人看好,因为市场上并非主流风格,大家只会看到当下存在的,而缺失战略眼光去看到未来主导的。据了解,是杨廷栋、张雨柏力排众议,坚持运用蓝色格调。

  这就是企业领导人的战略眼光,战略决断力,企业生死真正是把握在企业家或企业最高领导者的手中,他们战略能力决定着企业的发展前途。

  初战成功已经代表的是过去或当下,对于未来的制高点市场南京,究竟如何避实击虚发动一场关键战役呢?这是摆在洋河高层领导者面前的又一个战略问题。

  意思是说,战争的高手,首先要保证自己不被对手灭掉,然后寻找敌人给予自己可胜的战机来击败敌人。

  2004年,“洋河蓝色经典”虽在沿江八市取得了7600万元的骄人业绩,但其中南京偌大的市场却仅仅贡献了800万(初战期同时也是战略源点期,是验证战略可行性的时期,绝对不能把战线拉得太长,绝对不能把制高点市场作为主攻市场,只可做小做试探,所以南京贡献额不高)。虽然如此,却充分验证了绵柔型品类战略正确性、118-138元价格带品类战略可行性、蓝色包装产品品类特性的可接受性。

  何时主攻南京,这必须等待战机的出现。战机是谁给的呢?是对手给的,是顾客给的,并非洋河自己能说了算。

  这一等就是一年多。直到2005年,当徽酒企业在南京市场100元左右价格白热化竞争中出现疲态时,当占据南京市场10年之久的第一品牌五粮春在2003年从108元/瓶提价到158/瓶时,消费者就已经出现不满情绪,渴望有一个新的知名品牌来替代,但由于没有选择性,无奈之中还只能消费158元的五粮春。

  这个时候,洋河无论从自身战略的可行性信心,还是敌人给予自己的战略实施机遇,认为战机已到,必须强攻南京。

  徽酒的口子窖5年占领了108元的价格带,而洋河蓝色经典的海之蓝定价和口子窖仅有10元之差距,近乎雷同价格带。在强势对手的阵地上进行强攻,绝对不是一个明智的战略,必须另辟山头,开创新的阵地,方有机会。

  战略中最严重的错误,是与对手在同一纬度上或赛道上竞争,同样的产品或同样价格带中是没有办法战胜领先级的对手的,只有完全不一样的阵地,才有机会异军突起或击败对手。

  于是,在决定强攻南京时,毅然把海之蓝的价格从118元/瓶提升到138元/瓶。对于洋河来说,老顾客太少,118元到138元提价,并不会如五粮春涨价那样引起顾客的不满,顾客甚至会认为138元就是海之蓝的入市价格带。

  2005年初,蓝色经典的海之蓝定价138元/瓶强攻南京市场,一开始很多经销商依然不看好绵柔品类、蓝色包装的非主流产品,不愿经销商代理其产品。

  无奈之下,洋河只有避开传统经销商,选择新型经销商合作,仅仅半年时间,蓝色经典就呈现出势如破竹、如日中天的态势,在2005年取得高达2亿元销售额。当时,南京中高档白酒的年总销售额在5亿元左右,洋河蓝色经典系列销量已占大半边天。

  曾说,政治就是“要把我们的人搞得多多的,把敌人的人搞得少少的”。意思是说,要抓住民心,让社会的力量向自己聚拢,让社会舆论与口碑的风向刮向自己。

  洋河领导者深谙此道。洋河利用一切可以利用的力量,尤其意见领袖级人物进行公关营销,利用一切可以利用社会大事件进行社会舆论造势。

  洋河在没有进行大举进攻江苏各市场之前,就开始从政府部门入手渗透,对江苏省各级、各地、各部门政府及南京军区等重要系统,进行点对点的爆破,公司领导人定期下市场与这些重要合作政府单位进行回访,在政府部门的帮、传、带领下,很快有了洋河蓝色经典固定消费人群,为市场消费潮流形成种下了种子。

  2003-2004年,困境中的洋河学习口子窖“酒店盘中盘”模式,以核心酒店为营销起点,动员其力量将产品推荐给核心消费者,并逐渐在目标消费群中形成强烈的消费偏好,以小盘带动市场大盘。2005年强攻南京时,洋河对盘中盘模式进行升级,变成以公关团购为主的“消费者盘中盘”模式。

  鉴于餐饮终端恶性竞争加剧,消费者自带酒水现象日益明显,终端盘中盘模的效用逐渐降低。

  任何一个英明的军事家,都不能坚守一种战术死战到底,而是要根据趋势、环境、竞争程度、群众(顾客)选择走向等,来创新匹配战术模式适应战争。

  洋河应该是在2005年的南京之役中,创新创造了以公关团购为主导的“消费者盘中盘“模式。

  二是,三位一体组织结构:以厂方指导管理为主导的组织体系,包括重点客户部(负责对核心企事业单位业务开发)、酒店直销部(运作酒店,获得优质酒店资源)、品牌推广部(公关+广告);

  四是,三者关系:在厂家和经销商之间明确责权利三者之间关系(厂家主要承担广告、公关等风险投入,经销商负责关系网络的维护和无风险的投入,权利是谁执行谁投入谁主管谁负责的原则)。

  “4×3”模式将营销重点由渠道和终端从经销商进一步下延至消费者环节,直接服务于每个消费者个体实现真正意义上的终端拦截,使得洋河产品迅速完成消费者培育及品牌形象建设,并顺利开发各区域核心事业单位,进入团购渠道。

  快速成功一定离不开模式----人人都可执行、任何市场都可复制的标准化模式。洋河4×3模式,为洋河未来的开疆辟土创造了可以复制的成功模式。

  2005 年,最吸引全球眼光的事件就是主席连战访问大陆,国共两党实现 60 年的首次握手。4月26日,连战率领中国大陆访问团抵达南京,洋河面对这一举世瞩目的焦点性的政治事件,迅速出击,通过政府公关实时抓住了这一有利契机,使江苏省委领导用洋河蓝色经典宴请原中国主席连战和亲民党主席宋楚瑜率领的大陆参访团。

  连战事件的公关营销,使洋河蓝色经典顺势被推到了风口浪尖上,成为南京乃至整个江苏的骄傲。光环效应与虹吸效应顿时爆发,消费趋势顿时形成,所以南京许多经销商、终端商都无法想象与预测的,洋河强攻南京市场仅用短短半年时间,就爆发了无可匹敌的势能。这就是公关的威力。

  我们必须记住,公关创造品牌,品牌快速崛起往往都是公关创造出来,新闻事件是最好公关方式。

  连战事件的公关营销,对于洋河来说,只是小试牛刀,在进行全国市场布局时,洋河更是公关事件不断,引发不断的关注与线年,蓝色经典成功嫁接北京奥运会,开展 “争金夺银,中国加油”大型主题性推广活动;

  2009年11月11日晚,中国首次举办的“APEC中国—新加坡工商领袖之夜”盛大活动在新加坡文华酒店隆重举行。公司产品“梦之蓝”被选作“中国之夜”的宴会专用酒;2009年,蓝色经典成功嫁接吸引全球华人眼光的央视春节晚会,在赵本山小品中植入产品广告,成为白酒宣传的一大赢家;

  2010年,洋河又联合央视冠名“蓝色经典·天之蓝杯青年歌手大赛”,引发了全国性关注。洋河集团成功造势的一系列的高频率、高规格的事件营销,顺利实现了产品品牌形象的快速提升与传播,为蓝色经典持续性旺销奠定基础。

  蓝色经典在南京的迅速崛起,撼动了整个南京市场白酒格局,洋河蓝色经典的“势能”,也带动了整个苏酒品牌整体的复苏。对于徽酒、川酒来说,是一个很大的冲击,五粮春、口子窖、迎驾贡酒等南京市场的中高端主导产品的销售均不同程度上出现下滑趋势。

  制高点市场南京战役的胜利,不仅更高层次的验证洋河战略的正确性,而且更加坚定了洋河人远征外拓的战略信心。

  敬请关注3月30日的,《领先战略:复盘洋河蓝色经典扩张期战略的远征外拓与逆流而为》

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